“多宝”折戟重庆，分析开拓受阻原因

l997年在重庆掀起消费热浪的多宝饮料,瞬间便从辉煌走入低谷,后经一年的苦苦挣扎,最终无奈地淡出市场。今年它也许仍是重庆街谈巷议的主题,但内容已是两大分销商的近万件多宝急欲出手,开始上演从折价到买一送一再到附送累计折扣的悲剧,战争愈演愈烈,但这已与其生产厂家无关。作为多宝在重庆市场从成长到消亡的见证者,笔者特叙多宝之得失,以资借鉴。

多宝的失败不是缺乏市场的策划力,而是缺乏执行力。公司总部专门设立有直属促销、策划部,负责市场调查、消费分析预测、制定市场的总体经营战略和各分市杨的整体市场策略等。此次促销策划的立体性、一致性堪为投市产品策划的典范,其主要活动有:

1.“多宝百万温暖家庭大派送”:即投市前,对消费水平较高、新事物接受较快、有整体消费带动作用的家庭免费派送,并附有评价意见表,凭表可得到10%的优惠折扣,并载入多宝幸福家庭网页,享受年终抽奖权利。

2.“兔费品尝,消费累计兑奖”:选择人流量大的商场、市场,冲兑好多宝派1-2名着装统一的多宝形象小姐,请顾客免费品尝,现场促销,介绍冲兑方法、口味、营养价值等。如顾客消费满X袋，凭空袋可兑换从多宝专用杯、足球到电饭锅、吸尘器等不同级别的奖品。

3.在零售商层次上，公司委派直销人员提供精致美观的产品陈列挂袋、产品指定销售牌、多宝产品横幅“多宝冰果乐，多种果味享受，连系家人在一起”为主题的12种POP广告，还有一种可由店主自主决定宣传主题的空白镶边POP，两种可随处悬挂的多宝圆牌及店面布置参考图，由店主选定布置形式后，直销人员亲自布置，力求取得最大的促销效果。针对消费者冲兑量不好掌握的情况，公司还推出1.25升多宝杯“买就送”活动。其后又推出500家模范小店评选活动,凡成为模范小店的零售店可获免费设置价值150元左右的多宝及除列架,以解决零售店进货目味不齐全、消费者难以选择的问题,并通过签订陈列合约,使模范小店成为固定的客户网络,便于使公司的总体经营意图得以贯彻。

4.在批发商层次上,通过一次付款进货数量折扣、月累计进货数量折扣、按10:2配以市场开发品、设置兑奖点为其免费宣传、帮助其发展零售网络等措施,提高经销商推荐、介绍、销售多宝的积极性。

在宣传、促销、策划的一致性方面有明确的目标——将多宝塑造成家庭饮料第一品牌,故而在POP图案、促销现场广告语、形象小姐的服饰甚至色彩的选择上都以此目标为导向,势必符合目标市场消费者的心理定位。在此坚实的策划支持下、多宝1997年一进入市场即一炮走红,夺下竟争对手果珍小袋装市场的大半壁江山,喝多宝成为一种时尚,有的零售店甚至脱销,其“火”之势可见一斑。

常言道:创业难,守业更难。创业是在空白的地方操作,而守业则面临众多的困扰:有来自竞争者的,有来自内部管理的,有来自外部环境条件的。多宝亦如此,人力资源系统的不完善,管理的滞后等问题马上在公司内部暴露出来。

该公司实行的是家族直线型管理，权力过于集中，财务混乱，许多不合理费用开销造成明显入不敷出。因为工作量原因，总部一直认为开拓市场阶段，费用在大是必然的，而未严格控制，所以月销量在3000件时，仍无盈余。而且因其是家族型，所以内部人员配置更多地体现出一种“亲与疏”的关系,而“才能”则退居次要。几经折腾,公司里遍布着关系网,同学关系,朋友关系,以前的同事、亲戚。少数几个从人才市场应聘来的没有关系的员工便成了“明星人物”,要么归附,要么辞职,剩下的全是“信得过的人”,于是大家都有关系护身,谁也不敢碰谁.一些工作制度、财务制度根本得不到贯彻。而且公司招聘员工时有明确提示:此是季节性产品,如在淡季,公司有权解聘员工。这种短期化的行为导致中下层员工人人自危,忠诚度极低,不少员工不是对工作不负责,就是趁机捞一把。

公司又缺乏监督制约机制,各级主管大都喜欢电话遥控,这为部分员工放任自流提供了条件。据笔者所知,仅在多宝百万大派送活动中，就有1/3的产品未真正送到消费者手中,而这1/3赠送品的私自低价倾销曾一度引起市场混乱。公司所建的客户档案资料则有的重复,有的查无此址,有的张冠李戴。

在人员激励机制方面,多宝也没有具体的措施,反而继承了以前国营企业“大锅饭”的传统,好坏一样。一位姓罗的小姐,她的月销量几乎占去了她所在分销商零售额的一大半,却从未听说公司奖励过,从而造成人才的“高素质,低能量”.以城市经理张先生为例,其英语、计算机水平堪称一流,创新水平、市场观念也非一般人所能比,但似乎只是在被动地执行总部命令,是公司总部的命令中转站,执行怎样听之任之。

在市场战略的执行方面,执行层未完全领会公司的战略意图,致使公司一流的策划方案未取得最良好的效果。公司目标是将多宝塑造成为充满家庭亲情、乐趣和爱的家庭饮料,其所有宣传策划都围绕这一主题站进行。然而在执行时,却未将其作为重点,特别是现场促销时仅介绍其“多种鲜美果味,富含维生素,一包可冲兑1.25升”,只停留在满足消费者低层面需求上,忽视了公司的真正意向所在——亲情和爱,而不仅仅是一种产品。对公司战略意图领会上的失误也直接导致了公司竞争意识的弱化,产品是可以被替代被仿制的,而产品带给人的独特情感意向一旦形成一种观念或者一种独特的销售主张,则非产品实体本身所能取代。众所周知的万宝路——西部牛仔——狂放不羁的男人气派即是一例。

多宝的直接竞争对手是果珍。果珍在开拓市场时采取了较为低调稳健的做法，其宣传特色主要来自于产品本身，如富含维生素、一包可冲10杯等,在意向上没有特色,且也未将其明确定位于家庭饮料。所以,可以说多宝的定位及其宣传意向是独待的,这种意向一旦传递成功,则非果珍可以撼动。然而执行的不力,使多宝即使在热销时也潜伏危机。试想如果果珍采取较为激进的做法,针对其产品规格已差异化,挟其先进入市场的优势,将袋装同等规格果珍降到成本价位上,并针对其差异点展开同等力度的反击,多宝岂不是会被扼杀于摇篮之中。而且果珍已走过开拓期,在销售渠道上已较为成熟,出于竞争的必要可以采取更为直接的渠道,以赢得较大的降价空间,其可以利用的优势非多宝可以较长短。我们可以假设即使多宝不倒,在未来的竞争中如果果珍的领导人开始警觉,并且精于商战,多宝会再遇劫难,鹿死谁手也未可知。

同时,多宝在市场推进方面也显得急于求成。我们都知道任何一个产品都有其生存发展的周期,在产品生命周期的各个阶段,我们针对具体的市场状况,有不同的工作重点。从初期的产品本身品质宣传到形象塑造,都得到根据市场反应有序操作,而多宝则从一包6杯、鲜果美味到“连系家人在一起”等不同时期不同作用的宣传主题一起上,结果是消费者跟着公司这样那样地轰轰烈烈一阵子,冷静下来之后,什么也没留下,产品成了懵懵懂懂的四不象。而且在市场刚有动静时就想立即固定市场网络,这一来必须得加快步伐,最后业务员来个“大跃进”,一两天完成最适合销售多宝的500家模范店的走访、评选、鉴购、送货,其结果可想而知,原本一项投入巨额资金可望带来巨大收益的活动,成了一只吞“羊”的狼。从信息的角度看,我们知道策划和前期的市场操作可以说是一种单向的沟通,而一旦消费者在使用产品后,管理者就必须了解市场状况,分析动向,并做出决策,以让产品能更好地适应市场,这就是建立信息反馈系统的必要性。在多宝投市以后出现在信息反馈系统上可以为多宝所利用的至少有两点:一是在整个消费群体中,小龄消费者美誉度最高,几乎达l00%,结合目前小孩在家中普遍受重视的情况,如果加强对他们的促销力度,并以此来带动家庭消费,其效果将非同寻常。对此笔者曾多次建议,但反被视作异类,而几十万张色泽鲜明惹人喜爱的多宝卡通终成废纸,真是可惜。二是部分客户反映色素太重,其发生原因大多是所加水量不够,浓度太大所致。如能正确及时处理此反馈信息，则不但可以消除消费者的误解,还可以突出其价廉物美、一包6杯的优点,同样地,公司对此也未予理睬,由此失掉了一部分顾客,且隐伏下危害整个市场的潜在危机。

多宝重庆之行,作为败笔,其身影已渐去渐远,令人为之惋惜。管理系统混乱、执行不力是许多产品市场开拓受阻的共同原因,今一吐为快,愿多宝,也愿更多的商家引以为鉴。