如何在早期的科技公司向销售人员付款

 
最近，我的团队需要从“成长团队”(营销和销售固定薪金的杂乱组合)过渡到具有激励结构的敬业销售团队。虽然我没有20年的技术销售经验，也没有参考手册来定义这种结构，但我确实有能力进行书呆子的迷你尽职调查，并以崭新的眼光解决问题。
我采访了十几位早期销售主管，并在Internet上搜索了以获取见识。最后，我提出了一系列问题，任何技术初创公司的首席执行官或早期销售主管都可以询问以了解如何支付首批销售人员的工资。
尽管我无法涵盖定义结构的全部主题，但我可以涵盖两个最大的问题：如何确定基本补偿与可变补偿，以及应采取何种行动触发佣金。正确回答这些问题为其他关键委员会决策奠定了基础。
1.设定基础补偿与可变补偿
佣金既是一根胡萝卜，又是一根棍子，可以成为专注和激励的绝佳工具。但是，销售人员认为“我没有分配配额，我不应该让那些病态的新Beats EarPods”与“我没有分配配额，我不能支付租金”之间是有区别的。我要解决的第一个问题是我们薪酬结构的变化程度。在此过程中，我提出了一系列问题，这些问题将有助于确定正确的基础补偿模型与可变补偿模型。
您知道您的客户群吗，并且您有可重复的销售模式?
此问题评估您的公司是否已准备好建立佣金结构。为了让销售人员控制命运，他们需要知道您要定位的细分受众群和基准销售动向。
这个问题与评估您是否已经实现了难以捉摸的“产品市场契合度”息息相关。如果没有它，高额可变薪酬将更多地承担风险而不是激励。
您的销售团队有多集中?
这个问题对早期公司特别重要，因为佣金有时会与“全力以赴”的概念背道而驰。通常，最佳的初始销售人员是行业的“海军海豹突击队”：准备打个电话，社交活动或价格协商。要主要通过平仓销售或安排新演示来补偿，可能会降低您在技术初创公司生命周期中必须具备的行为的动机。简而言之，您的团队越专注，设置更高的可变薪酬就越自在。
销售人员在实现目标方面有多少控制权?
销售人员的控制程度越高，浮动薪酬应越高。例如，杂货店收银员产生了收入，但对有多少人购买或有多少顾客消费影响不大。将他们的薪酬固定在这些指标上是不公平的。
仅当销售员可以控制他们处理多少交易时(例如，通过加班或安排额外的通话时间)，可变报酬才应较高。
2.定义哪些动作触发佣金
触发因素(或推销员应采取的行动)最终成为我必须回答的最重要的问题。乍一看，这似乎是一个简单的答案：在有销售时触发佣金。但这在实践中通常要复杂得多，尤其是在早期的科技公司。
简而言之，您公司的进入市场(GTM)模式应该是触发因素。 GTM模型的示例包括：高速SMB的销售和加售，或具有较长交货时间的企业交易。但是，“您的GTM策略是什么”并不是一个容易回答的问题。在这里，我也开发了一些大人物的思想启蒙器，以使您走上正确的道路。
生命周期的哪个阶段产生(或应该产生)最多的钱?
我最近与一家快速成长的SaaS公司的销售运营负责人进行了交谈。该公司产生收入的主要方式是售后，传统上称为“土地和扩张”模型，在该模型中，与客户保持联系为增加产品附加值创造了机会。除非他们与客户保持联系，否则销售客户主管无法定额。因此，激励与公司赚钱的时间(即售后)更加一致。
但是，许多科技创业公司已经建立了售后团队，这些团队更专注于保持客户满意度而不是向上销售。在这种情况下，初始销售仍然是GTM模式的重点，应该成为激励触发的重点。
收入之外还有其他BIG目标吗?
明确的优先级是使销售人员获得成功所必需的。与帐户所代表的收入相比，客户徽标对于种子期公司可能更为重要。在这些情况下，销售人员控制的最重要的指标是进驻该公司的公司数量，因此对徽标本身进行“委派”会很有意义。有时被称为SPIFFS的其他激励措施可以成为将其他目标整合到佣金结构中的一种方式。
简而言之，您的销售和销售支持结构中的每个角色都有什么作用?
不要使激励结构过于复杂。强迫自己还原。就我而言，我们的销售开发代表可以获得合格的演示;我们的销售客户经理的前景很乐观;我们的客户成功代表可以减少客户流失和/或增加帐户规模。从这里开始并进行迭代。
最后的想法
用Logz.io销售副总裁Bridget Gleason的话来说，“销售代表根本不投币操作。对于某些更具认知性的事物，金钱是一个因素，但还有其他一些因素更为重要。”
正确设置佣金结构很重要，但是它需要与人为因素配对。帮助您的销售团队成长为专业人员，赋予他们所有权，并描绘出公司目标如何与自己的目标保持一致的愿景。但是，如果他们达成了一笔大交易，他们也知道如何付款。
汤彤(Michael Tong)是Spoke业务发展主管。他之前曾在麦肯锡任职，专注于技术战略和客户体验。他还指导监狱企业家计划。