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如何在首席执行官工作中表现出色 – 回答了前6个问题

发布时间:2019/07/16 公关 浏览次数:140

 

一些首席执行官将自己视为“创业者和创意人”或“规模扩大的首席执行官”,甚至是“将公司视为公共首席执行官”,而这种角色被认为的多样性表明这一工作在以下方面存在很大差异:公司发展的不同点。那些享受旅程特定阶段的人往往最终会专注于此。

然而,我们中的许多人都渴望做到这一切 – 从开始使用白板和联合创始人,一直到第三或第四季度作为上市公司。我想把重点放在这个最后的类别上。

将CEO角色调整为公司在不同的成长阶段进行调整是棘手的。以下是我从公司投资组合公司的首席执行官那里听到的最常见问题的列表。我的答案基于我自己作为首席执行官的经历以及我作为董事会成员与其他首席执行官密切合作的观察。

1.随着公司的发展,我作为首席执行官的角色如何发展?

它在各方面都发生了变化。您的重点(产品构思,市场契合,扩展,战略发展)的性质以及通过这些焦点(产品创意,商业执行,组织规划,战略,金融工程)所需的各种技能一直在变化。

我的主要建议是接受这个。贵公司经历的每个阶段都需要不同的方法和重点。您需要对此感到满意,并定期重新审视您的公司所处的位置以及您是否正在为当前阶段做正确的事情。去年取得成功的原因可能在明年没有帮助,或者更糟糕的是,实际上可能会阻碍你。注意这是避免陷阱的唯一方法。

理解工作阶段性的关键是找时间分析自己。我曾经每年两次通过个人异地进行这项工作,当时我清理了我的日程安排,并为现有的商务旅行增加了一天,远离团队的其他成员。我建议任何一位CEO都这样做。您花了一天时间浏览公司在过去六个月中的表现(P&Ls,工程/产品报告,客户更新),并查看未来六年的计划(路线图,竞争行动的战略观点,预算和预测)。然后,对于必须实现的每项主要活动(在销售中达到目标x,在特定日期交付产品y等),深入了解它将如何发生以及您将如何提供帮助。

如果你发现自己无法回答任何这些问题,那么你的扩展速度太快了 – 是时候再深入一点了。如果你的答案表明你是一个瓶颈,你就没有足够的规模 – 是时候雇用一个新的人来承担你一直在做的事情了。

许多早期阶段的CEO犯了过早缩放的错误,许多后期CEO都犯了缩放太晚的错误。

随着公司从创始阶段走向A系列和B系列,一位优秀的CEO仍将充分利用公司的脉搏。您将敏锐地意识到产品和技术,销售和营销,组织和人力资源,财务,法律等方面的思考方式以及他们正在做的事情。

当然,您将在每个区域都有专家处理细节,但如果有必要,您可以用最小的摩擦力来理解细节。如果你过早地交出这些责任领域,你的公司可能会在早期以意想不到的方式成长,这可能会让你陷入不健康的轨道。例如,如果您将所有法律控制权移交给A系列的总法律顾问,您可能会创建一个过于保守的组织。如果您在A系列之前将所有产品交给聘请的首席产品官,您可能会错过外部环境中的关键发展,这意味着您将成为一项业务。

相反,在你花了几年时间成为一个控制狂之后,从B / C系列开始,聘请能够快速扩展规模的剧本的专家是至关重要的。在许多首席执行官们所珍视的领域尤其如此 – 两个经典案例是工程和产品,以及销售和营销 – 而且能够放手是很重要的。将所有这些精力用于雇佣最优秀的人才,以便在这些角色中取代自己。

我一年两次的个人异地让我能够很快地抓住这些过度或缩小的时刻,并在必要时恢复。确保您拥有某种类似的机制,以便能够主动思考您的位置。

2.我如何与执行团队建立牢固的工作关系?

与您每天工作的团队建立良好的关系是关键。

大多数CEO都了解管理的教科书方面:定期(即每周)团队会议;确保每个人都有机会发言并代表他们的努力;确保古老与年轻,男女之间,技术与商业之间取得平衡;有明确的行动和后续行动;并确保您的团队成员拥有个人发展之旅,以便他们在成长公司的同时成长为个人。

我发现经常错过的是记住你的团队也是人。把时间花在了解他们以及对他们来说重要的事情上 – 无论是家庭或爱好还是他们生活的其他方面 – 并确保为所有人创造和策划机会,让他们共同度过停工时间,让这些关系得以发展和蓬勃发展。

你并不需要每个人都成为最好的伙伴,但拥有一支真正喜欢,尊重和关心彼此的团队会产生巨大的变化。

3.我给团队多少自主权?

这个问题没有一个单一的答案。你不想微观管理,但你也不想走错路。您允许的自主权数量取决于团队的质量和公司的舞台。粗略地说,在早期,一些微观管理是一件好事。在那个阶段,你很可能与你的团队建立了非常牢固的关系,他们不可能比你经历更多的经验,所以你的“干涉”很可能会受到赞赏。

随着公司的发展(特别是系列后B / C),聘请以前做过类似事情的专家至关重要。当你把这些人带进来时,在他们的第一个月或第二个月内与他们密切合作(主要是为了确保你雇用了合适的人)。不要只是采取开放政策,而是积极检查他们如何定居,他们在做什么,他们的观察是什么。随着时间的推移,让他们自己飞行。

作为一个非常晚期或上市后首席执行官的一个奇妙的事情是,你最终会从别人那里学到更多东西,而不是相反。

4.我如何处理表现不佳的长期执行官?

处理褪色的明星是创业公司的常见问题。这种情况有两个原因:一些外部情况或因素限制(暂时或永久)他们的执行能力,或者他们的角色已经超越了他们。

大多数CEO都可以诊断出前一个问题。如果有人正在经历诸如离婚或生病等创伤事件,您可能会知道这一点,而您的工作就是了解这是否可以解决(在这种情况下,我发现忠诚度和帮助将被多次偿还)与否(在这种情况下,为个人和公司找到正确的解决方案至关重要)。

许多首次首席执行官失败的地方是后一种情况。重要的是要意识到有许多伟大的人根本无法扩展。让你获得1000万美元的销售经理可能无法做到1000万到5000万美元。构建v1的天才产品负责人可能无法在v5中设计数千种产品功能组合,依此类推。只要对此感到满意,如果发生这种情况,请迅速行动。为当前人找到合适的角色,聘请或晋升可以与公司共同成长的人,并继续前进。

试图迫使某人在他们的范围之外执行是很难的,对你很难,并使公司贬值。始终由离开的人做正确的事。他们在一段时间里做得很好,如果没有他们,你可能从未发展到他们无法扩展的程度。庆祝这一点并确保他们拥有合适的家园,这对您的业力至关重要,同时也是一个平衡的团队动力。

5.我表现不佳的主要指标是什么?

对我而言,我所做的工作有多好的早期指标是我周围人的动力和情绪。

筹集成功的A系列的大多数CEO都会有一段时间让事情变得非常好。客户对该产品感到兴奋,该团队正在努力提供卓越的成果,投资者参与其中并提供帮助。

开发一个内部温度计,测量感受并测量当前温度。如果你感到能量消退或一般的不和或不满,某些地方出了问题 – 追捕它并修复它。

如果你等待实际的故障指标(破旧的产品发布,收入损失等),它几乎总是已经太晚了。

6.首席执行官角色的核心是什么?

这是一个永不停止变化的角色。虽然许多职业随着时间的推移呈线性增长,但CEO角色可以从一个阶段到另一个阶段发生根本变化。

首席执行官唯一不变的就是变革。优秀的CEO们可以轻松应对这一现实,并通过各种策略进行管理,使他们能够跟踪他们的工作方式,并在适当的时候换档。

当然,还有最大的换挡:确认何时是时候,实际上是停止了

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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